3 απαντήσεις που θες να έχεις πριν αλλάξει ο χρόνος

3 απαντήσεις που θες να έχεις πριν αλλάξει ο χρόνος

Αν δεν κοιτάς εκεί που πρέπει να πας, θα πας απλά εκεί που κοιτάς”. Όπως το λέει: απλά.  Αν τώρα, στην άκρη μιας ακόμη χρονιάς, όταν μπαίνουν οι στόχοι της επόμενης, δεν ασχοληθούμε να τους θέσουμε σωστά και μετά, στη διάρκεια της νέας, δε κρατήσουμε το βλέμμα μας καρφωμένο σ’ αυτούς, θα βρεθούμε τελικά αλλού, μακριά από αυτό που θέλαμε αρχικά να πετύχουμε (και δε θα ξέρουμε καν πώς φτάσαμε εκεί). Είναι κάπως έτσι που δημιουργείται το κενό ανάμεσα σε αυτό που θέλουμε και σ’ αυτό με το οποίο τελικά συμβιβαζόμαστε, είναι συνήθως ο λόγος που οι επιχειρήσεις απέχουν από την ιδανική εκδοχή τους.  Λίγες μέρες πριν το επίσημο, ημερολογιακό restart (το οποίο βέβαια ο καθένας από εμάς μπορεί να κάνει οποιαδήποτε ημέρα, αλλά φαίνεται πως η συλλογικότητα της Πρωτοχρονιάς μας παρακινεί), είναι 3 ερωτήσεις που πρέπει να απαντήσουμε, για το πού θέλουμε να πάμε και γιατί δεν είμαστε ήδη εκεί.

Ερώτηση 1: Πέρυσι τέτοιον καιρό, που σχεδίαζες να σε πάει το 2016; Τελικά; Έφτασες;

Κάθε ταξίδι έχει μια αφετηρία, το σημείο που είμαστε σήμερα- όχι που φανταζόμαστε ότι είμαστε ή που θα θέλαμε να είμαστε, αλλά εδώ που πραγματικά βρίσκομαστε. Έχουν επιτευχθεί οι στόχοι που βάλαμε πέρυσι τέτοιο καιρό; Σε τι βαθμό; Πόσο έτοιμοι είμαστε -σαν άτομα, σα managers και σαν εταιρείες- να διεκδικήσουμε περισσότερα και να τα πετύχουμε; Δεν έχει σημασία αν θα γίνει μέσω SWOT analysis, μέσω Gap analysis, ή απλώς με μερικές σκέψεις σε ένα χαρτί, αυτό που είναι το ήμισυ του παντός είναι να αποτυπώσουμε ξεκάθαρα και θαρραλέα το σήμερα. Είναι πιθανό, σε σχέση με προηγούμενους στόχους, να έχουμε μείνει πίσω, να μη φτάσαμε ακριβώς στο σημείο που επιδιώκαμε. Μέσα σε αυτή την απόκλιση, υπάρχει μια σημαντική εκπαιδευτική ευκαιρία- αρκεί να την εντοπίσουμε: τι θα μπορούσαμε να έχουμε κάνει διαφορετικά, ώστε να πλησιάσουμε περισσότερο στο στόχο μας; Ποιες από τις παραμέτρους που μπορούμε να ελέγξουμε ίσως να έπρεπε να έχουμε χειριστεί διαφορετικά; Ναι, είναι η αγορά δύσκολη, είναι η κρίση προκλητική, είναι οι πελάτες πιο απαιτητικοί- όμως αυτά, ισχύουν για όλους. Εμείς, σαν επιχείρηση και κυρίως ως managers, μήπως θα μπορούσαμε στα μισά του χρόνου να είχαμε υιοθετήσει μια νέα πολιτική; Ή θα έπρεπε να έχουμε ασχοληθεί περισσότερο με την παρακίνηση του προσωπικού ώστε να αποδώσει; Μήπως κάναμε λανθασμένες προσλήψεις, που μας κόστισαν σε χρόνο και χρήμα, χωρίς να μας φέρουν αποτελέσματα; Ή μήπως απλώς θέσαμε στόχους που δεν ήταν ρεαλιστικοί, επομένως λογικό ήταν που δε τους πιάσαμε. Και, πάνω απ’ όλα, γιατί τα κάναμε όλα αυτά; Η απάντηση μπορεί να αποκαλύψει ελλείψεις σε δεξιότητες, σε γνώσεις, σε ικανότητες, σε στελέχη, σε διαδικασίες, ή μια γενικότερη υστέρηση κατά τη λήψη των αποφάσεων. Εννοείται, ότι αυτό είναι καλό νέο για δύο λόγους: πρώτον γιατί μόνο τα προβλήματα που εντοπίζουμε μπορούμε να λύσουμε και δεύτερον γιατί το θάρρος που χρειάστηκαν αυτές οι παραδοχές είναι ένδειξη ηγετικής συμπεριφοράς.

Ερώτηση 2: Του χρόνου τέτοιο καιρό, τι θέλεις πραγματικά να έχεις πετύχει;

Η παγίδα με τους στόχους είναι ότι, ως επί τω πλείστον, είναι γενικοί και αόριστοι και μοιάζουν περισσότερο με ευχές παρά με business plans. Τις σοφίες τύπου “Failing to plan is planning to fail”, “A goal without a plan is a wish” κλπ τις ξέρουμε όλοι καλά, το θέμα είναι πώς γίνονται οι στόχοι σωστά διατυπωμένοι; Υπάρχει απάντηση και έχει 5 σημεία:

  1. Να είναι συγκεκριμένος. Το “το 2017 θέλουμε αύξηση πωλήσεων” είναι σα να λέμε μπαίνω στο αεροπλάνο για να πάω κάπου. Όσο πιο μελετημένοι και ακριβείς είμαστε στη διατύπωση, τόσο πιο πιθανό να πετύχουμε τελικά αυτό που επιδιώκουμε: “το 2017 θέλουμε αύξηση πωλήσεων κατά 5%, προερχόμενη κυρίως από τη λιανική”: ήδη ο στόχος υποδεικνύει και τη στρατηγική κατεύθυνση κι αφήνει πολύ λίγα περιθώρια υποκειμενικών ερμηνειών
  2. Να είναι μετρήσιμος. “Το 2017 θέλουμε πιο ικανοποιημένο προσωπικό”. Ευγενής και ουσιαστικός ο στόχος, αλλά πώς μετράμε την ικανοποίηση του προσωπικού; Θα διεξάγουμε μια έρευνα ικανοποίησης τώρα, για να πάρουμε τις αρχικές μετρήσεις, ώστε να την επαναλάβουμε το χρόνου ευελπιστώντας σε καλύτερες επιδόσεις; Θα επικεντρωθούμε στο turnover του προσωπικού (% του προσωπικού που αποχώρησε για οποιοδήποτε λόγο στη διάρκεια μιας δεδομένης περιόδου) ή σε κάποιον άλλο δείκτη που έχουμε εντοπίσει ως κρίσιμο; Όποιο κι αν είναι το μέτρο, σε κάθε περίπτωση, καταρχάς πρέπει να υπάρχει.
  3. Να είναι εφικτός. Υπήρχε παλιά μια λογική που έλεγε “βάζω το στόχο πολύ ψηλά, και όσο πιάσουν έπιασαν”. Αυτή η λογική (;;;) έχει καταρριφθεί εντελώς, για πολλούς λόγους, με κυριότερο ότι το προσωπικό δε μπορεί να δεσμευτεί με κάτι που νιώθει ότι δε τον αφορά. Αυτό που μας παρακινεί είναι αυτό που πιστεύουμε ότι είναι μέσα στα όρια της εφικτότητάς μας, ο,τιδήποτε πέρα κι έξω από αυτά, μας αφήνει αδιάφορους. Αν πούμε σε ένα πωλητή που φέρνει στην εταιρεία μας 100.000 το χρόνο ότι ο στόχος του για το 2017 είναι το 1.000.000 όχι μόνο δε θα προσπαθήσει να τον πιάσει (ξέρει εκ των προτέρων ότι είναι μάταιος κόπος) αλλά πιθανότατα να αρχίσει να ψάχνει για δουλειά, με το βάρος της μελλοντικής αποτυχίας του. Ενώ, αν ορίσουμε το στόχο του στις 180.000, και προσφέρουμε τη βοήθειά μας για να καταστρώσουμε πλάνα επίτευξης, είναι πιθανό και ο πωλητής και είναι κινητοποιημένος και ο στόχος να επιτευχθεί.
  4. Να είναι σχετικός. Κάθε επιχείρηση είναι μια αλυσίδα και λειτουργεί βάση αλληλεπιδράσεων- επομένως μπορούμε να πετύχουμε περισσότερες πωλήσεις επικεντρωνόμενοι στην εμψύχωση του προσωπικού της πρώτης γραμμής (γιατί αυτή η σχέση αιτίου- αιτιατού είναι αποδεδειγμένη). Σε αυτό το πλαίσιο, ο στόχος που αφορά το ηθικό του προσωπικού είναι σχετικός, γιατί ευθέως συνδέεται με μια στρατηγική μας επιδίωξη. Δυστυχώς όμως, έχουμε συναντήσει (εμείς και όλοι οι σύμβουλοι του πλανήτη) πλήθος περιπτώσεων όπου ορίζονται στόχοι γιατί ακούγονται εντυπωσιακοί ή σωστοί, αλλά στην ουσία είναι ασύνδετοι με τη στρατηγική. Αν η στρατηγική σας (η κύρια βασική επίτευξη δηλαδή) είναι να συρρικνώσετε τα κόστη σας, γιατί αντιμετωπίζετε προβλήματα ρευστότητας, ένας στόχος που ορίζει το άνοιγμα 4 νέων σημείων λιανικής μέσα στο έτος, μπορεί να ακούγεται εντυπωσιακός και μεγαλόπνοος, όμως, όχι μόνο δεν είναι σχετικός, αλλά είναι επικίνδυνος. Αρκεί να σκεφτείτε ότι στην περίπτωση που επιτευχθεί, θα θέσει σε ουσιαστικό κίνδυνο τη στρατηγική (και τη ζωή) της εταιρείας μας…
  5. Να είναι χρονικά προσδιορισμένος: Είναι τα χρονικά περιθώρια που θέτουμε για το στόχο αφενός ξεκάθαρα κι αφετέρου ρεαλιστικά; Αν θέσουμε ως στόχο το 80% των managers μας να αποκτήσει ΜΒΑ (γιατί έτσι θα καλυφθεί το κενό των δεξιοτήτων και των γνώσεων τους και θα βελτιωθεί η ποιότητα των αποφάσεων) είναι κάτι που μπορούμε να το καταφέρουμε μέσα σε ένα χρόνο; Προφανώς μπορούμε να τους εντάξουμε σε full time προγράμματα, όμως είμαστε σε θέση να καλύψουμε το κενό της θέσης που θα αφήσουν πίσω τους; Γιατί αν δεν είμαστε, τότε ο στόχος επεκτείνεται σε διετής και στο τέλος του 2017 τοποθετούμε ένα σημείο ελέγχου της προόδου.

Ερώτηση 3: Αν τελικά δε τα καταφέρεις να φτάσεις στο στόχο σου, ποιοι πιστεύεις θα είναι οι λόγοι που θα ευθύνονται γι αυτό;

Τίποτα κακό δεν υπάρχει με το Plan B, δεν είναι παραδοχή αποτυχίας ή έλλειψη εμπιστοσύνης προς το στόχο, είναι ώριμος προγραμματισμός, γιατί τις εταιρείες δε τις αφήνουμε στην τύχη. Έχοντας πει αυτό, είναι μάλλον κατανοητό γιατί η τρίτη ερώτηση αφορά τα σημεία που ο σχεδιασμός μπορεί να “στραβώσει”, τα εμπόδια που συνολικά ενδέχεται να συναντήσουμε. Μπορεί να είναι η δυσκολία να βρούμε κατάλληλο προσωπικό, η έλλειψη budget για εκτεταμένο marketing plan, οικονομικοί λόγοι που δε μας επιτρέπουν να αντικαταστήσουμε ένα μηχάνημα στη γραμμή παραγωγής- ό,τι κι αν είναι πρέπει να το εντοπίσουμε για να το αντιμετωπίσουμε. Αμέσως μετά, αξιολογούμε τις δυσκολίες μας βάση του παρακάτω matrix:

Αντιμετώπιση των εμποδίων

Κάποια από τα εμπόδια είναι εντελώς έξω από τον έλεγχό μας (όπως πχ πόλεμοι, capital controls κλπ), ή απλώς είναι πολύ μεγάλα για να τα αντιμετωπίσουμε, σήμερα (προβλήματα ρευστότητας και άλλα οικονομικά προβλήματα). Αν αυτές οι μη αντιμετωπίσιμες δυσκολίες είναι καθοριστικές για το στόχο που θέσαμε, τότε το σωστό και το ώριμο να κάνουμε είναι να αναθεωρήσουμε το στόχο μας εξαρχής. Αν για παράδειγμα ορίσαμε ότι μέχρι το τέλος του 2017 πρέπει να έχουμε ανοίξει 4 νέα καταστήματα, αλλά, ρεαλιστικά, δεν έχουμε πρόσβαση σε χρήματα για να το κάνουμε, είναι σαφώς προτιμότερο αντί να κάνουμε ευχές (“θα δούμε πού θα τα βρούμε”) να θέσουμε για φετινό στόχο την εξεύρεση των πόρων και για το επόμενο έτος το άνοιγμα των σημείων. Από την άλλη, μπορεί η δυσκολία να είναι μη αντιμετωπίσιμη αλλά να μην είναι καθοριστική για την επίτευξη του στόχου μας. Για παράδειγμα, έχουμε ορίσει 10% αύξηση πωλήσεων, έχουμε μια δυνατή ομάδα πωλητών, αλλά έναν εξαιρετικά κλειστόμυαλο ιδιοκτήτη της εταιρείας που συνηθίζει να βάζει εμπόδια. Όσο ενοχλητικό κι αν είναι αυτό, εφόσον οι πωλητές μας είναι ικανοί, δε θα παρεμποδίσει την επίτευξη του στόχου- οπότε μπορούμε να το προβλέψουμε απλώς δημιουργώντας μια ζώνη ασφαλείας πχ “Αύξηση πωλήσεων από 9% ως 10%”, ώστε να έχουμε περιθώριο να είμαστε εντός στόχου ακόμη κι αν προκύψει έντονα η εν λόγω δυσκολία.

Τέλος, έχουμε τα εμπόδια που είναι αντιμετωπίσιμα (γιατί η εταιρεία μας έχει συγκριτικά πλεονεκτήματα, γιατί τα εμπόδια είναι παροδικά κλπ). Δεδομένων των περιορισμένων πόρων που έχουμε, δεν είναι συνετό να προσπαθήσουμε αμέσως να επιλύσουμε και να αντιμετωπίσουμε όλα τα πιθανά εμπόδια. Ξεκινάμε από αυτά που καθορίζουν την επιτυχία των στόχων μας και βάζουμε την αντιμετώπισή τους σε υψηλή προτεραιότητα, και για τα υπόλοιπα, τα έχουμε υπό παρακολούθηση, για όταν χρειαστεί, χωρίς όμως να αφιερώνουμε δυνάμεις από τώρα. Για παράδειγμα, η γενικότερη κρίση εντάσσεται στα αντιμετωπίσιμα προβλήματα (γιατί αφορά ολόκληρη την αγορά). Αν ο στόχος μας είναι η αύξηση των πωλήσεων, τότε, με πολύ υψηλή προτεραιότητα, καταπιανόμαστε να καταγράψουμε ένα marketing plan που θα μας θωρακίσει απέναντι στην κρίση και δε θα της επιτρέψει να επηρεάσει την ανάπτυξή μας. Από την άλλη, αν ο στόχος μας αφορά τη βελτίωση της ικανοποίησης του προσωπικού, προφανώς και το γενικότερο αρνητικό περιβάλλον έχει επίδραση στο ηθικό των εργαζομένων, όχι όμως σε βαθμό που να το καθορίζει. Επομένως, στο παρόν επικεντρωνόμαστε στο εσωτερικό μικρο-περιβάλλον μας και έχουμε το νου μας μήπως κάποια στιγμή ανατραπούν οι ισορροπίες και χρειαστεί να αναλάβουμε δράση ώστε να ελέγξουμε τον τρόπο που το εξωτερικό περιβάλλον επηρεάζει τους ανθρώπους μας (και άρα την πορεία του στόχου μας).

Κλείνουμε αυτό το τελευταίο post του 2016 με μια σημαντική υποσημείωση: Οι στόχοι που έχουν αξία, είναι οι στόχοι που πιάνουμε. Όσο μεγαλόπνοα κι αναπτυξιακά κι αν είναι τα σχέδιά μας, δε μας προσφέρουν απολύτως τίποτα αν δε καταφέρουμε να τα υλοποιήσουμε. Επομένως τώρα, καθώς θα σχεδιάζουμε πού θέλουμε να μας βγάλει το 2017, είναι καλύτερος ένας κοντινός προορισμός, όπου θα φτάσουμε, παρά ένα μακρινό ταξίδι, που όμως δε θα πραγματοποιήσουμε ποτέ. Καλή χρονιά!

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *